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色彩可以解决问题,但也有可能制造问题-春节观察:热闹中的不够『热闹』

色彩可以解决问题,但也有可能制造问题

零售业有一个有趣的「七秒定律」,人们在挑选商品和服务时,往往只需要7秒就可以确定是否感兴趣,而在这短暂的7秒内,色彩的作用占到了67%。上个世纪80年代产生了流行至今的「色彩营销」,提出以恰当的色彩使商品高度情感化,并以此成为与消费者沟通的桥梁,实现「人心-色彩-商品」的统一,将商品的想法传达给消费者,进而提高营销效率并降低营销成本。

「雀巢咖啡」曾经做过类似的专门的试验,把同样的咖啡分装在绿色、红色和白色的杯子中,让消费者进行品尝,结果得到的结果是:大多数消费者都认为红色杯中的味道最棒,而绿色杯中的感觉偏酸,白色杯中则感觉偏淡。于是,「雀巢咖啡」因此选择红色作为包装设计主要色调,并推出了经典的受到众多消费者广泛欢迎的「雀巢咖啡」红色马克杯。

色彩可以是最有力的武器,尤其当它以产品设计和风格调性直接呈现出来的时候。

跳开那些理论的研究,色彩的积极意义至少体现在多个层面:一是直接沟通。正所谓人看衣装,一个品牌、一款产品,主色系从根本上决定了风格调性,也影响到消费者的直观感受。和消费者讲再多,都不及视觉上的观感来得直接而强烈。不同的民族、人群,也有着不同的色彩喜好,相应色彩的产品设计更容易得到他们的欣赏和喜欢。

二是有效区隔。色彩是不同品牌、不同风格甚至不同用途的最好区分办法,「奥迪」之前主打公务用车,所以一直以黑色为主,后来拓展私人市场,首先就从颜色动手,五颜六色的「奥迪」立马就鲜活起来、个性多了。另外一个经典案例,莫过于「百事可乐」蓝对「可口可乐」红,除了用「年轻一代的选择」来加以区分,蓝色成为「百事可乐」面对「可口可乐」决不妥协的态度。

三是快速记忆,相比于那些寄托了品牌大量思考和想法的产品概念、命名方式和设计细节,消费者理解起来、接受起来其实并不容易,再好的故事如果让人看不明白、记不清楚大概就很麻烦、也没有多大意义,如果用色彩的思路——看得见、记得住、讲得出——就很好解决问题,消费者或许分不出红杯、绿杯、白杯的咖啡差异,但不会看走眼红色的「雀巢咖啡」。

现成的榜样,「万宝路」无疑是把色彩用得最好的烟草品牌没有之一,除了红白二色的色彩组合早已成为经典中的经典,不管走到任何地方,讲着任何语言,喜欢任何风格,都可以用颜色这一无国界、无差别的方式一击而中,而且不会因为地域、文化、习俗的差异而产生不可控的认知偏差,「红万」、「绿万」、「白万」成为了最直截了当的产品认知和品牌认同。

中式卷烟品牌对于色彩应用也有很多积极的尝试,并取得了非常不错的效果。

第一,打造品牌专属。经过长时间的持续输出、不断累积,一些品牌逐渐形成了具有鲜明个性、专属风格和广泛认知的专属色彩应用,有些品牌也开始有意识地推进色彩品牌化。比如:「中华红」,「九五黄」,「天子黄」,「宽窄灰」,包括「中华」金系列对于金色的重新定义。这些品牌专属色彩,既强化了品牌自身的风格特色,又与强化了与其它品牌的区别差异,

第二,搭车知名品牌。很多全球知名品牌往往都有自己的专属颜色为大众所熟知,包括「爱马仕橙」、「蒂芙尼蓝」、「LV 棕」、「TOM FORD 黑金」……参考借鉴这些知名品牌的专属色彩,相当于另外一种形式——尽管多少有些剃头挑子一头热——的品牌跨界,搭上大牌的便车,在制造产品卖点、营销话题的同时,也有利于更好地降低沟通成本、强化消费连接。

第三,紧跟时尚潮流。以潘通为代表的色彩研究机构,每年都会发布新的流行色彩并引领色彩风潮,时尚界——纽约、伦敦时装周——也会形成新的色彩流行带动,紫外光、草木绿、经典蓝、极致灰、亮丽黄、马尔斯绿,这些潮流色彩不仅具有很强烈的识别性,也引领了潮流风尚,采用这样的色彩,会增加品牌的鲜活感、感染力。

但也要看到,还存在一些问题和遗憾。

一是色彩管理的专业性、系统性有欠缺,对色彩的重要性和功能化认识、投入都有不及。有些品牌色彩在符号性和识别度等方面做得非常出色,但还缺乏系统性管理和品牌化输出。反过来,以「蒂芙尼蓝」与「知更鸟蓝」为例,两者有着千丝万缕的关系,但相比于鲜有人知的「知更鸟蓝」,「蒂芙尼蓝」不仅有更高的知名度,也成为不亚于品牌本身的标签符号、身份识别。

二是色彩应用刻板有余、活力不足。很多品牌对于色彩的应用,要么偏于保守,要么依循常规,要么刻板印象,要么囿于原作,甚至于不乏刻舟求剑、缘木求鱼。尽管每一种颜色都象征着不同的意义,每个行业因此都会衍生出最常用颜色。比如蓝色代表严谨和信赖,往往更受科技、医药、技术公司欢迎,但无可否认,这样的思路也会让你很难在这个市场中展现自身差异性。

三是与品牌调性不符,缺乏秩序。因为缺乏科学规划和体系管理,导致色彩应用没有秩序,显得混乱而零碎,制造了另外一种形式的碎片化,有些具体的产品设计和色彩应用与品牌调性冲突,硬蹭热点、强跟潮流,形成了明显的违和感,加之。再加上对于色彩输出有些循规蹈矩、浅尝辄止,只有那么两三句传播口号,弱化了色彩对于品牌塑造、消费连接的意义和作用。

最近几年,让人印象非常深刻的案例。一个是「荷花」的「马尔斯绿」,另一个是海运公司ONE的「网红粉」。

2017年,全世界都被马尔斯绿「Marrs green」所刷屏,这是一种既可以称之为绿色也可以称之为蓝色的舒缓明亮的颜色。在马尔斯绿走红之初,「荷花」就推出了同名款产品。这支烟,不仅打破了原有的品牌边界,建立起叫好叫座的市场口碑,后来还吸引到了雪花啤酒共襄盛举。我查了一下数据,「荷花(马尔斯绿)」目前在400元价位居于全国前5位。

同样在2017年,川崎汽船Kline、商船三井MOL、日本邮船NYK合资成立新的集装箱航运公司,新公司全名「Ocean Network Express」简称「ONE」。「万万」没想到,与记忆当中航运公司非蓝即黑怎么着离不开灰与棕完全不同的是,「ONE」选择了大胆而新潮的网红粉,从集装箱到船舶到公司到网站将粉色运用到极致。此色一出,一下子成为这片海中最靓的仔。

实际上,色彩营销并不是一个足够新鲜的话题,但透过色彩管理可以观察品牌的系统性,也能够为提升美感、提升质感提供更多的思路和可能。

文化升级,形象谋变,脱离产品都是空谈

当品类创新的节奏走入阶段性均衡,当新品大潮为品牌做好了系列化的铺垫,当高端突破抢份额更为迫切,当市场对创新的预期越来越高,无论从满足外部需求,还是从企业内生的创新欲望来看,已有越来越多的品牌着眼于在新的竞争阶段开启文化升级、形象焕新的动作。

凡涉及品牌战略端的动作,都并非朝夕之间能够立竿见影的。换一句广告语,或者换一个主画面的风格,这些末节之作也不应等同于升级与焕新的概念。由品牌战略端的顶层设计引领的升级与焕新,这当然是一种有目标、有节奏的理想状态,但实际运营也很难做到一竿子插到底的效率。

因此,基于内部共识的条件下,奔着求变的目的而持续投入行动,在行动中导入预期,在行动中伺机而发,这种实践策略相比于把一切琢磨明白了再干,在当下显得更为实际一些。

需要注意的一点是,现在的媒介和传播环境对于烟草品牌来说已经不具备完全的品牌形象大传播的机会。可以说,产品媒介是文化升级、形象焕新的首要也是唯一载体。新的产品形象是品牌谋变的起点。脱离产品,都是空谈。

近两年,一些大品牌都在寻求自我突破式的形象创新,通过为市场制造超预期的价值感,而收获了真金白银的投票。

和天下:在围绕盒型、支型要素完成家族化产品布局之后,尊品中支和尊品细支的推出,让人们认识了新的、更有内容的和天下,流通价格保持高位运行,成为高价位市场中少有的赚钱品种。

大重九:打破营销习惯,成为首个进行战略下延的品牌,小重九中支一炮而红,今年又推出了小重九细支,为品牌加入了蓝色系新的色彩主题。在大重九系列状态承压的情况下,或许全新形象的大重九高价新品也已箭在弦上,并且一定不会是的原有家族的黄色系风格。

玉溪:在推出绿色的细支玉溪、青绿叠波之后,让人直接感受到老品牌在色彩突破上的尝试。新的来源于碧玉清溪、湖色青绿的品牌形象画面出来之后,或许能够表明这种形象焕新实际已经按计划迈出了许多步。

利群:近两年也有相对密集的新品推出节奏。从产品形象来看,可以发现已经完全不同于第一代经典产品三段式的常规设计,正在基于新时期的战略升级,为产品注入更多的内容,赋予更具时代感的沟通语言。比如那句“青青的,好心动”,是业内少有的口语化传播。

七匹狼:从一款纯境的爆火打开了系列化操作的空间。近期的小金砖也成为坊间高溢价的明星产品。暂且不说高端系列市场突破的难度,单就品牌形象来说,今天的七匹狼已经大不同于十年前的认知了。

文化升级、形象焕新需要载体,更需要契机,不只是一句广告语、一个主画面能解决的问题。产品即媒介,只有把产品当作品,将品牌端的谋变预埋到产品创新之中,才有可能依托产品的成功,为自己主动创造出那个宣示的契机。

春节观察:热闹中的不够『热闹』

今年春节假期很长,很多地方都安排了9天的超长休假。

超长假期让大家有了更多休整放松、社交聚会的时间,这对于撬动节日消费、拉动有效内需是有帮助的,也有一定的效果。

热闹是真热闹。节日期间,全国各地洋溢着欢乐祥和的节日氛围,有春节档电影票房创下历史新高,有各地景点人山人海,有酒店餐饮排不上队,有高速路上堵城长龙……超长假期的安排,再加上大面积晴好天气的热情助攻,让大家都愿意走出家门,然后「来都来了,总得要吃点什么买点什么送点什么花点什么」,所以节日氛围起来了,节礼消费跟着也有不错的即时撬动。

不过,也真的只是热闹。很多地方看起来都是旺丁不旺财,看起来人潮拥挤但大家都不舍得花钱了,人均消费大幅降低。如果说之前的消费分化多少还属于厌恶风险的避险选择,现在则更多是「苟」下去的无奈, 捂紧钱包成为更多人的本能反应。总的来看,走得不远,花得不多,是节日消费热闹有余、内容不足的另一面。

还原到行业的经济运行,有总体稳定的一面,也有压力不小的一面。

1月份顶住外部压力,抢抓节日销售时机,实现了销量持续增长、结构稳步提升、状态总体可控,2月上旬节前7、8天时间也抓得比较紧比较实,到8日放假的时候,累计完成的销量增长、结构提升都保持了较为合理的进度和节奏,实现了高质量的开局起步为整个元春季节乃至上半年的平稳运行奠定了基础、赢得了主动。

不过因为2月份春节接近10天的停访停投,节前所积累下来的同比增长已经几近耗尽。截止18日的商业销量已经出现减量,收入增长和结构提升倒是维持在了总体不错的水平。

这里面有去年2月份,节后投放的数量、结构和节奏还是比较饱满的因素,如果把1—2月份拉通起来看,绝对销量、同比增量和结构增长整体上都处于非常高的水平。但这在解释同比有所下滑的同时,也意味着眼下稳增长、保进度,进而保持整个元春时节稳中难度很大的现实。

今年1、2月份能够兜住或者甚至接近去年同期销量,保持结构稳中有升,就是最好的结果。

在2月份剩下的10天时间需要实现略高于去年同期的销量完成,本来就不是简单轻松的事情。更重要的是,以去年前2个月的市场情况,尤其后面较长时间所面临的状态压力,今年元春季节的状态提升和进度完成同等重要、更为关键,个别市场、个别品牌如果状态压力过大需要适当控制投放、调减增长,都是可以接受的,也都是必要的。

开年看全年,元春定增长。

超高端的压力——不是消费能力——主要还是消费场景压缩、消费意愿转弱,前者是没必要,「非必要」压减了消费活力和需求弹性,后者是不需要,兴趣转移和新的消费热点挤占了超高端的市场空间。对于超高端品牌,习惯了之前的高速增长,也习惯了相对稳定的消费环境、市场语境,继续保持在赛道之内没问题,但如果打破边界或者换了新的对手就是巨大的压力,市场是守不住的,超高端消费者也很难被习惯和惯性挽留下来。

而中低端则是无可奈何而又进一步加剧的消费降级,消费升级需要需要一万个理由,消费降级只取决于钱包空了。正所谓由奢入俭难,如果不是消费能力出了问题,没有人会主动降低档次,但也正因为消费能力出了问题,所以消费降级是一个持续的过程且让品牌千般努力充满无力感。

近段时间,我和朋友们交流得最多的话题,就是稳增长与提状态之间「既要」「还要」的压力,以及对于增长稳和状态好「既能」「还能」的责任。一边是稳增长的动作稍微大一点,市场状态就蹭蹭蹭往下掉,价格一旦下去了,久久都起不来;一边是保状态的压力很大、弦儿绷得很紧,即便采取了很多坚决的动作,状态也没有应声而起,随时都是战战兢兢、如履薄冰,

进亦忧,慢进也忧,状态不好更是忧上加忧。

这并不是多余的担心顾虑,而是我们必须理性面对并积极应对的新变化与新挑战。相比于前几年的从容不迫、游刃有余,需求端的变化以及所传导的压力是显而易见的,而且看起来还将会持续一段时间,现在确实绷得更紧,也来不得半点懈怠。一句话,我们必须正视并接受从事半功倍到事倍功半的变化与现实。

表面看是销量的问题,实际上是结构的困难,首先需要解决的则是状态的压力。

销量的问题相对更好解决,需求较为稳定是最根本保证,只要适当优化并保证中低端产品投放,就能够更好地保持供需动态平衡,并兜底销量完成,但持续且连绵不断的消费分化延缓了结构向上的势头,也压缩了状态优化的空间,今天的结构提升变成了先稳住再说,稳住了再说。

相较而言,状态保持、提升状态取决于供给与需求、销量与结构、节奏与进度的平衡。这是一个原本比较平衡——但现在因为需求端的影响——变成阶段性的「不可能三角」,稳住销量和结构,状态难以保证;保持销量和状态,结构又很难守住;盯住结构和状态,难免牺牲状态。

在《开年以来:以过程的合理性追求结果的确定性》中,和朋友们一起讨论过今年的市场形势,从春节的情况来看,确实乐观不起来,但也不至于过分悲观,其他行业面临的问题困难,行业一样不少甚至责任更重、压力更大,然而专卖治理体系的治理优势、重点品牌扎实的市场优势、保持经济平稳运行、良好市场状态的运行优势,让我们更有信心也更有底气把自己的事情办好。

在讨论具体的方法策略之前,或许首先要有心态的调整,既要做好面对更大困难的准备,更要保持对市场的敬畏之心,更加尊重市场、遵循规律、遵守规则,不能急功近利、急于求成,不能自乱阵脚、自毁长城,这个时候不是拼决心而是比耐心。

也就是「坚定发展信心,保持战略定力」。

一方面,更加善待市场需求,过去处于「紧平衡」状态,需求端也保持了足够的活力,对于需求的态度难免不自觉的看轻放松,快了就紧,慢了就压,高了就控控,低了就放,现在需要的是重新把市场需求真正摆在更加突出的位置。另一方面,结构提升与状态保持需要更加精细、更为精准的动作,要有更多的技术和细节,要有更充分的预见性与提前量。

今年有企业都提出「以自身的确定性来应对外部的不确定性」,把自身的事情做好做到位,不好高骛远,也不消极懈怠,这是正确而合理的决定。

品牌如何迎接大共创时代?

“共创”,是中日消费零售专家房家毅这两年给我们提供的独特商业视角,环境、资源禀赋和本身特质的不同,以及市场更升维的预期,都让品牌在成长过程中需要更多的价值整合。

相比于今天的新品牌浪潮中,无论是创业者还是诸多资本,大都希望品牌能够在某个阶段内毕其功于一役,占住某种位置。

而长期以来,国内外品牌在价值理念、供应链、人才等维度上所面临的结构化矛盾,让实际的发展变得更加复杂,一两次战斗显然不足以解决问题。

怎么去与行业内外进行深度融合、互补,理解共创之因,打开共创之局,以至于找对共创之人,对于品牌的长线破局都具有非凡的意义。

针对这个问题,房家毅在新出的专著《摸着日本过河》中,有相当详细的专业论述和时势分析,对于初期已经走出模型,正在探索进一步升维之道的创业者来说,无异于一道良药。

房家毅毕业于日本早稻田大学,曾任职于京东投资部、日本摩根大通、野村综合研究所,多年以来,一直专注于中日消费零售市场的深度研究。

经授权,浪潮新消费选取了《摸着日本过河》后记关于大共创时代的内容,与品牌创业者共享,希望提供启发借鉴!

共创之困

1、海外品牌何以引领和定义一线城市消费?

在经历了半个多世纪的人货场的变迁后,日本消费行业的产业格局开始由群雄混战走向两超多强。产业链资源逐渐向头部收敛,本国市场收缩,创新的土壤不再肥沃。

随着日本开始加速步入老龄少子化社会,日本消费需求的疲软和下滑已成大势所趋。Omni Channel算是减缓这一趋势加速的解法,但解决不了根本问题。

市场的局限性使得日本很早就把技术加工型的进出口业务作为经济起飞的核心力量之一。在二战之后,日本的各大综合商社承担起了这一任务的主要职责。

宽广的国际视野更容易让人看到商业的机会所在,因此基于各个行业在时间机器上的位置,日本便把自己的资源和能力朝升维市场和降维市场分别输出。

伴随着近些年本土需求的萎靡,日本进一步发力进出口业务,从形态上来看,日本已经从单纯的商品贸易上升到了技术,人才,文化和资本的输入和输出。

可能很多人会觉得贸易本身就是做生意,需求供给匹配,流通渠道搭建起来就可以正常运作。但如果匹配到人的具体需求,尤其到了更高更精细化的层次,直接复制输出国的商品和服务往往是行不通的。

但这一方式在输入国的工业化发展以及进入大众消费时代初期阶段却是行之有效的。

比如在中国刚对外打开市场的1980年代,美国和日本的商品输入很好地解决了民众以更高性价比来获取更高消费效用的难题,如日本70年代流行的三大件——电视,冰箱,洗衣机,在80年代平行渗透到中国的每家每户后,极大地改善了中国人民的生活效率和体验。

但这种自上而下式的产品输出对本地需求的满足只是阶段性的。因为输入国本身是制造加工大国,所以具备着规模化生产和柔性生产的能力。但输入国并非研发大国,所以无法掌控产业链端附加值和利润率最高的环节。

在第二产业占据主导的时代,纯制造加工型模式会使得企业主及管理人员养成典型的风险厌恶型性格,因为人们已经习惯了用流程化的思维去看待问题,更不愿意冒风险用稳定的低现金流去做投入高短期回报率低的生意,因此就很难往产业链的上下游进行延伸。

在中国,这样的现象在大量外贸企业家身上非常普遍。

一方面,中国早年为了换取更好的投资条件,对外企开放本国市场,另一方面,还让大量制造业企业把生产能力释放给外企,即所谓的【两头在外,大进大出】战略,把原材料端和销售端给到国外,自己只控生产加工环节。

这导致了中国的本土制造业企业普遍缺乏对于本国市场的理解,和做To C生意的思维能力以及一系列战略资源的配套。

这使得中国在房地产作为主导部门拉动经济增长,市场进入消费升级的大背景下,供给端水平一直无法达到预期。

但融入全球化和互联网产业经济的发展,使得中国一线城市汇集了大量的发展红利,从产业结构上来讲,以上海为例,其第三产业占比在2016年便超过70%,这已经和东京不相上下,同时两大都市的城镇化水平近年也都达到了90%附近的水准。

因此这是一个容量质量兼备但本地竞争相对弱的市场。因此2001年底,随着中国加入WTO,众多海外品牌开始大举进入中国,以服装行业为例,2002年优衣库进入中国,随后 MUJI,ZARA,H